Il federalismo nello Stato e nell'impresa
di Carlo Zucchi

La nascita della struttura multidivisionale

La grande impresa meccanica di inizio secolo richiedeva, per il suo funzionamento, un grosso investimento in capitale immobilizzato (macchinari), la cui durata pluriennale la vincolava per un cospicuo numero di anni, il che la rendeva esposta a notevoli rischi in caso di errato investimento, in quanto era assai difficile un celere ricambio degli impianti senza che ciò comportasse alti costi finanziari e di adattamento. A questo problema avrebbe provveduto, di lì a poco, l'operare delle forze spontanee del mercato introducendo nei nostri codici il contratto di leasing, consentendo così alle imprese di flessibilizzare maggiormente la propria gestione. Le grandi imprese, però, impiegavano decine di migliaia di persone e l'eventuale fallimento di una di esse avrebbe comportato, nel breve periodo, conseguenze sociali assai gravi, così la forte rischiosità insita nella grande impresa meccanica, unita a rischi sociali relativi ad un'improvvisa ondata di disoccupazione geograficamente concentrata, fece sì che lo stato si ergesse a "battitore libero", salvando, mediante statizzazione o sovvenzioni a fondo perduto, imprese decotte che però impiegavano un alto numero di dipendenti. Ma prima di queste forme di "accanimento terapeutico", lo stato si impegnava a fondo affinchè corporates e labor unions (le odierne parti sociali) si accordassero (concertazione) e non è un caso che le sinistre occidentali siano sempre andate d'accordo con i maggiori rappresentanti della grande industria; in Italia siamo solo arrivati più tardi.
Ma per far fronte ai problemi dovuti alla rigidità delle strutture funzionali e centralizzate della grande impresa meccanica, negli anni '20, si impose la struttura organizzativa di tipo multidivisionale (o forma M). I personaggi che contribuirono maggiormente alla sua creazione furono Pierre S. du Pont e Alfred P. Sloan, rispettivamente a capo, nei primi anni '30, di imprese quali la du Pont, che era gestita come struttura centralizzata o unitaria (forma U), funzionalmente divisa in dipartimenti, e la General Motors, che veniva gestita più come una holding (forma H) da William Durant. Nella grande impresa di forma U i dirigenti erano a tal punto caricati di lavoro amministrativo, che erano impossibilitati ad affrontare adeguatamente, e con buoni risultati, le proprie responsabilità imprenditoriali, come pure a valutare correttamente problemi di politica aziendale, divenuti ormai troppo intricati per un piccolo numero di alti funzionari.
Inoltre, le richieste gravanti sul management erano talmente tante e complesse da metterne in crisi la capacità di soddisfarle. Secondo il linguaggio dell'economia dei costi di transazione, si raggiunsero i limiti della razionalità, in quanto il sovraccarico di comunicazioni mise in crisi la struttura della forma U, mentre il perseguimento di obiettivi parziali ad opera delle sezioni funzionali (vendite, progettazione e produzione) costituiva in parte una manifestazione di opportunismo.
La struttura della forma M, elaborata da du Pont e Sloan, prevedeva la formazione di divisioni operative semiautonome (centri di profitto) basate su criteri legati al prodotto, alla marca e alla localizzazione, organizzate secondo una propria gestione di esercizio. La realizzazione pienamente efficiente della forma M richiese, inoltre, la creazione di una direzione generale, inserendovi un certo numero di dirigenti con ampi poteri e organi di staff con numerosi addetti al fine di controllare i risultati delle varie divisioni, allocare le risorse e provvedere alla pianificazione strategica. Il successo della forma M fu dovuto soprattutto al fatto che tale struttura permetteva di sollevare i dirigenti responsabili della direzione dell'intera società dallo svolgimento delle mansioni operative di routine, fornendoli, contemporaneamente, delle informazioni necessarie per la pianificazione a lungo termine. A differenza della holding, (anch'essa strutturata in divisioni, ma con scarsa capacità di direzione generale e quindi poco più che una sorta d'involucro di impresa), l'organizzazione di forma M ha in più:
i) la capacità di provvedere alla pianificazione strategica e all'allocazione delle risorse
ii) un apparato di revisione e di controllo.
Da ciò consegue che la riallocazione dei flussi di cassa fra le varie divisioni avviene in modo da favorire gli impieghi a rendimento elevato, mentre l'impiego degli strumenti interni di incentivazione e controllo avviene in modo selettivo.
In breve, l'impresa strutturata secondo la forma M assume molte delle proprietà di un mercato dei capitali in miniatura.
Se la politica procede, in questi anni di inizio secolo, verso una prassi gestionale sempre più centralizzata, il mondo dell'impresa, sollecitata dal mercato, già si trova a fare i conti con i problemi relativi a ciò che Simon chiamerà "razionalità limitata". I limiti relativi alle capacità cognitive e di elaborazione delle informazioni, da parte dei dirigenti, fece sì che la direzione generale del vertice delle imprese non potesse assumersi la responsabilità di tutte le attività decisionali e di coordinamento richieste da un'organizzazione complessa, spingendo così le imprese verso la decentralizzazione delle proprie responsabilità gestionali.

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