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Il
federalismo nello Stato e nell'impresa
di Carlo Zucchi
Prime forme di centralizzazione d'impresa
Nel frattempo, con la rivoluzione industriale di fine
'700, perno dei processi economici erano diventati,
la manifattura prima, e la grande industria meccanica
poi. In particolare, la seconda richiedeva un mutamento
della struttura d'impresa e del ruolo dell'uomo d'affari,
che fino ad allora si identificava, più che altro,
nella figura dello speculatore in compravendita che
traeva profitto dalle congiunture offerte dal corso
delle stagioni e dal fluttuare della domanda e dell'offerta.
All'affermarsi della grande impresa meccanica si accompagnò
l'esigenza di una struttura organizzativa più
metodica e sistematica; il ruolo dell'uomo d'affari
si esplicava nel coordinare processi industriali, la
cui complessità richiedeva un maggior affinamento
delle tecniche contabili e manageriali, secondo una
logica di learning by doing, mentre le economie di scala
relative ai costi di produzione e al costo di direzione
industriale (le spese d'ufficio e di vendita) spingevano
verso una gestione aziendale accentrata e poco flessibile.
La prima trasformazione critica nell'organizzazione
dell'impresa moderna si ha con lo sviluppo della grande
impresa multifunzionale, la cui struttura organizzativa
era di tipo gerarchico e prevedeva responsabilità
gestionali specializzate in base alla funzione.
Secondo Williamson, l'impresa moderna, si configurava
soprattutto come il prodotto di molteplici innovazioni
organizzative, il cui scopo è quello di ridurre
i costi di transazione .
Prendendo spunto dall'organizzazione delle ferrovie,
gli anni '40 del secolo scorso segnarono l'inizio di
questa lunga serie di cambiamenti organizzativi che
ha determinato l'evoluzione dell'impresa moderna. Una
serie di innovazioni tecnologiche (l'invenzione del
telegrafo, lo sviluppo del macchinario a lavorazione
continua, il perfezionamento della produzione di parti
intercambiabili e delle tecniche di produzione di massa)
contribuì a quei cambiamenti organizzativi avutisi
nella seconda metà del XIX secolo, ma nessuna
ebbe tanta importanza quanto quella delle ferrovie.
Più che alla sostituzione dei canali con le rotaie,
il successo delle ferrovie era dovuto agli aspetti organizzativi,
con le unità ferroviarie "naturali"
costituite da linee lunghe circa 50 miglia, che impiegavano
circa 50 lavoratori e venivano amministrate da un sovrintendente
e 50 managers appartenenti alle varie attività
funzionali. Questo assetto si mostrava adeguato, fintanto
che i flussi di traffico non presentavano complicazioni
e sussisteva la prevalenza di tratti brevi, ma per la
realizzazione di tutto il potenziale delle ferrovie,
si sarebbe dovuta aumentare la densità del traffico,
seguita dall'introduzione di tratte più lunghe.
Il coordinamento materiale assicurato da un sistema
di mercato in cui la proprietà era dispersa fra
numerose imprese e individui si rivelò inefficiente
per gestire migliaia di chilometri di ferrovie, e fu
così che si arrivò alla creazione di una
nuova forma organizzativa, per effetto della quale,
negli Stati Uniti, comparve la prima "struttura
amministrativa formale composta da dirigenti stipendiati
e occupati a tempo pieno". Tale struttura venne
progressivamente perfezionata e l'innovazione organizzativa
a cui finirono per approdare le compagnie ferroviarie,
venne definita "struttura amministrativa line and
staff decentrata" e prevedeva che "i dirigenti
situati sulla linea (line) di responsabilità
erano addetti al comando degli uomini impiegati nella
funzione fondamentale dell'impresa, mentre i dirigenti
funzionali (dirigenti dello staff) dovevano stabilire
gli standards".
Furono definite delle divisioni geografiche, i cui sovrintendenti
disponevano "di pieni poteri per assolvere alle
rispettive responsabilità relative al movimento
giornaliero dei treni e del traffico". I sovrintendenti
erano collegati direttamente al presidente (secondo
la linea diretta d'autorità) attraverso il sovrintendente
generale, mentre i dirigenti predisposti alle diverse
funzioni, nell'ambito delle divisioni geografiche, dovevano
far riferimento ai sovrintendenti di divisione, anziché
ai propri superiori funzionali chiamati ad operare nella
sede centrale.
Secondo Chandler, l'incapacità di controllare
i prezzi e di allocare il traffico organizzando entità
indipendenti, costrinse le compagnie a fondersi per
frenare la concorrenza sui prezzi e ad elaborare strutture
interaziendali sempre più complesse che comportavano,
inizialmente, alleanze informali, il cui funzionamento
durò fino a che "il volume del traffico
a lunga distanza non accennò a calare facendo
aumentare le pressioni concorrenziali" . Ma la
recessione del 1873 pose alle compagnie il problema
"di trasformare le alleanze deboli e precarie con
cui erano andate avanti fino a quel momento in federazioni
solide, accuratamente organizzate e ben dirette".
Nacquero, così, nuove federazioni in altre regioni,
mentre quelle esistenti videro aumentare il numero dei
propri membri. Tuttavia, Albert Fink, che era a capo
della più grande di queste federazioni, si rese
conto che gli "unici legami che tengono unito questo
tipo di governo sono l'intelligenza e la buona fede
delle parti che lo compongono" . Per colmare questa
lacuna, Fink faceva pressione affinché le compagnie
ferroviarie promuovessero leggi finalizzate a dare uno
status giuridico alle azioni della federazione. Non
potendo contare sugli strumenti del legislatore, Fink
e i suoi soci "dovevano scoprire anche, con loro
rammarico, che non potevano certo contare sull'intelligenza
e sulla buona fede dei responsabili delle ferrovie"
. Fu così, quindi, che le compagnie ferroviarie
finirono per ricorrere alle fusioni, poichè appare
evidente che gli incentivi creati dalla proprietà
autonoma erano talmente potenti da costituire una tentazione
troppo forte a comportarsi slealmente in un'industria
i cui costi sommersi erano notevoli. Questo costrinse
l'industria ferroviaria a passare dalle piccole unità
costituite da 50 miglia di linee, comprese tra due capolinea,
ai sistemi formati da parecchie centinaia e poi migliaia
di miglia. Così, il coordinamento operato dal
mercato venne in buona parte sostituito dall'organizzazione
amministrativa. In quest'industria, le unità
tecnologiche efficienti erano piccole rispetto alle
unità economiche efficienti e sulla base dell'economia
dei costi di transazione, che prevede il tentativo di
coordinare contrattualmente sistemi contigui, caratterizzati
da specialità localizzativa, ciò poteva
dar luogo a seri problemi. I limiti dei cartelli sono
anche di natura organizzativa e vengono evidenziati
dai problemi derivanti dall'organizzazione contrattuale
di più imprese. Solo in seguito alla risoluzione
di problemi amministrativi molto più complessi
di quelli affrontati in precedenza dalle imprese economiche,
fu possibile gestire i grandi sistemi ferroviari.
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